规划计划和预算:
　 （一）规划－计划－预算制度与实施过程
　 美国在重大武器系统（包括导弹和航天系统）的获取方面，一直执行规划－计划－预算制度。这个制度规定：为确定某财政年度的重大武器研制立项和预算，需要提前大约两年多时间，首先进行规划，在规划前提下制订计划，在计划基础上 确定预算。
　规划是从每年２月份开始的。各军种中各专业司令部或联合司令部向参谋长联席会议呈报该司令部的规划素材。参联会起草一份"联合战略规划"，阐明对敌情威胁所做的综合军事评估，建议达到的国家军事目标，实现这些目标所用的战略，实现这些战略的规划，实现这些规划达到的能力，为获得这种能力必需要冒的风险等。于当年９月份呈报国防部领导。同时上报的还有一份"远期战略联合评定"，阐明从中期向远期规划过渡的设想。分管国防政策的国防部副部长在审读这两份文件、考虑过其中的建议之后，领导起草本年度的"国防指导原则草案"，起草中也参阅各部门的意见及素材。"国防指导原则草案"起草后，除在国防部、参谋长联席会议、各军种、各司令部传阅外，也在国家安全委员会和国务院传阅，以广泛征求意见。在吸收各方面合理意见后，将"国防指导原则草案"定稿为"国防指导原则"，连同"联合战略规划"文件，于翌年１月份颁布，就此结束了规划阶段。此阶段共经历１１个月左右。
　在计划阶段，各军种和国防部各业务局，按照"国防指导原则"，起草自己的计划。计划写成"计划指标备忘录"的形式，阐述对任务的要求和要达到的指标，达到指标的措施，以及各项计划的资源和资金分配。计划初稿于这年５月份呈报国防部领导审查，各军种计划还报参联会审查。然后参联会向国防部长报一份"联合计划评审备忘录"。国防部成立一个审核组，审核各军种、国防部各局的"计划指标备忘录"是否遵守 "国防指导原则"。对计划中的各种问题，在同国防部长磋商后，按军种写成"计划决策备忘录"。国防资源局于８月份完成审查工作，并公布各军种、各局按此备忘录修改过的"计划指标备忘录"，计划阶段即告完成。此阶段历时７个月，最后进入预算阶段。
　 预算阶段为同年９月，各军种和国防部各业务局按照修订的"计划指标备忘录"，向国防部提出预算框算，然后由国防部长办公厅和管理与预算局进行严格审查。审查的结果写成"计划预算决定"，由国防部长或副部长签署。但若被审查者有争议，就由国防资源局提出解决建议，有时由国防部长或副部长会见争议一方，商定最终决定，做出"计划预算决定修订本"，予以公布。在１２月，总统会同国防部长对预算进行审查后，让管理与预算局将国防部的预算纳入总统的"国家预算咨文"，于下一年的１月份向国会提出。这一阶段为时５个月。
　 提交国会后，国会还要用几个月的时间进行审查和最后的批准。

　 费用管理:
　 （一）国防部导弹、航天费用管理
　 1．国防部导弹、航天预算形式
　 美国国防部预算常以３种形式表达：一种是按陆、海、空三军、国防部各局列表；一种是按项目列出预算表；一种是按研究、研制、试验鉴定和采购等分类列表。
　 2．国防部导弹、航天预算过程
　 国会在收到总统预算咨文１５天内召开会议，研究这个咨文。研究的依据是国防授权法和国防拨款法。"授权"是国会讨论各项目及其管理所需经费后，按把该项目办得最好所应开支的最大额度考虑，给各项目分配的预算。而授权后在拨款过程中，常因拨款资金不足，或因各项目间争夺款项的结果，使拨款额度少于授权额度。虽然这种情况只发生在部分项目上，授权和拨款的差额也不大。但毕竟两笔数字是不同的。
　 审查预算咨文先从众议院开始，预算委员会和拨款委员会下设若干小组委员会，对预算逐项进行严格推敲。它们研究的结果，以拨款法案和税收法案的形式转给参议院，由参议院的预算委员会和拨款委员会进行审查。两院常常协议折中取得共识后，才将预算授权作为正式法案通过，报总统审批签署后执行。
　 3．国防部导弹、航天经费管理
　 （1）审查 在国防部航天、导弹研究、研制项目中，凡研制费超过２亿美元，或生产费超过１０亿美元者，都要由国防采办委员会（前国防系统采办审查委员会）审查；凡研制费超过７５００万美元或生产费超过３亿美元者，都归入"大型武器系统"进行管理。这一过程的重要特征是在研制（采办）的４个阶段进行４次阶段审定，即在军方提出作战需求后进行第1阶段审定；在方案论证与定案阶段进行第2阶段审定，决定是否立项；在考核验证阶段进行第3阶段审定，决定是否进行全面研制；在全面研制阶段进行第4阶段审定，决定是否投入批生产。
　 （2）开支 研究、研制、试验、鉴定费在国防部支出项目中属于第６类开支。在大型武器系统研制的５个阶段中，它们又划分为６．１－６．７细目，其情形参见下表。

    （二）ＮＡＳＡ的航天经费管理
　　ＮＡＳＡ的航天经费预算过程也很复杂，所以美国政府管理和预算局要它同政府其它机构一样，提前制订第三年的预算。这样一来，ＮＡＳＡ每年都同时有三项预算工作在进行中：一为当年的预算，它正被执行中；二为明年的预算，它正在受管理与预算局－总统－国会的审查过程中；三为后年的预算，是ＮＡＳＡ总部根据各航天中心呈报的科研和工程项目预算汇总、平衡后编制出来的。
　　ＮＡＳＡ的预算分４大块：研究与研制；空间飞行控制与数据通信；研究与项目管理；设施建造。后两笔钱不分年度，只要在规定的若干年内用完即可。允许ＮＡＳＡ在４大块预算间做内部调节使用。但只允许把研究与研制费的５％转用于研究与项目管理。
　 ＮＳＡＳ的预算报到管理与预算局之后，该局先削掉它认为ＮＡＳＡ预算中该削减的部分。在就削减后的预算与ＮＡＳＡ取得共识后，再纳入总统的预算咨文一起上报国会。国会两院的授权委员会（预算委员会）及其几个小组委员会对ＮＡＳＡ的预算及其开支项目逐项进行研究，两院的授权委员会都有权增减ＮＡＳＡ的预算额度，遇有意见相左时则召开两院授权委员会联席会议，共同制定一个向ＮＡＳＡ的最高拨款额，有时还就这笔钱怎样用加以限制，或施加先决条件。然后把这些决定转给两院拨款委员会审查执行。各拨款委员会也有权调整ＮＡＳＡ的预算申请额度，但它们不像授权委员会那样逐项细查。最后定下来的拨款额度，就是ＮＡＳＡ两年后的实际开支额。例如拨款委员会1997年列入计划拨款中的资金，也就是ＮＡＳＡ1999年概算额度的实际数字。由于以上预算过程是逐年滚动式的，所以ＮＡＳＡ每年都可得到今后第三年的概算数字，并可凭借这些数字制订它自已的５年研究、研制和预算计划。
　

　 项目管理: （一）典型导弹、航天武器装备项目管理
　 1．重大武器装备项目管理
　 重大武器装备系统是指其研究、研制、试验、鉴定费用超过２亿美元，生产费用超过１０亿美元的系统。其取得过程分１０个步骤：①明确需求；②征集并探索各种方案与途径；③预算与筹资；④进行试验论证；⑤选择项目；⑥选择厂商；⑦进行成本和价格分析；⑧谈判并授予合同；⑨进行合同管理；⑩实际使用和操作。
　 这一过程通常又可分为概念探讨、论证与定案、全面研制、采购与部署４个阶段。在每个阶段开始前都要进行审查，审查内容是该项目所处状态，审查结果决定该项目是否应转入下一阶段，或继续当前阶段研究，或应予取消。最高审查组织是"国防系统采办审查委员会"，它通常在论证与定案阶段和大规模研制之前审查该项目。
　 各军种将其对新武器的申请写入"重大武器系统开端理由书"中，连同"计划指标备忘录"一同呈报国防部长。理由书的指标有：①改善性能；②经济可行性；③技术先进；④风险小；⑤质量高；⑥能加强本行业的基础；⑦社会经济考虑等。
　 如果该项目在"计划决策备忘录"中批准研制，则任命一名项目负责人，成立武器系统项目办公室，这就表明概念探讨阶段开始。
　 系统项目办公室是整个系统产生过程的核心，项目办公室主任负责拟订和管理项目预算与项目进度；制定项目置办策略和安排研究、设计、发展、试验和生产等；确保后勤保障；以及合同的选择、会谈和登记。项目办公室下设项目管理、工程施工、后勤供应、生产、试验、培训和录用专家等组织，它们协助项目负责人工作。
　 在概念探讨阶段要拟订采办策略，就是探讨各种方案时把技术指标与承包条件结合考虑，保持项目的竞争性。其重点为降低造价，保持性能。
　 首先签订的合同一般为项目设计方案研究合同。先发出招标书（建议征集书），其中列出任务要求、使用环境、进度和造价指标。然后由投标商投标。投标（建议）书中粗略列出设计特性、成本、进度和性能参数。这种合同一般为固定价格合同，执行时间为一年左右；与此同时可以签订"成本加……"合同，用于研制和开发分系统或技术项目。
　 根据概念探讨和技术开发结果，项目办公室按性能、进度、造价平衡原则，确定待选方案，写入"系统方案论证书"中，送交各军种审查，同时报送国防系统采办审查委员会和国防部长。"系统方案论证书"一经批准，就表明转入了论证与定案阶段。
　 在论证与定案阶段，除更仔细地研究待选方案外，还要更深入地探讨设计的价值和可行性。这一阶段的成果应是研究报告或产品试样，或二者兼有。但最重要的是减少经济疑问和技术风险。可以选两个厂家使其竞争，这样可以得到更多信息，用于权衡各待选方案。但对于极大或极复杂的项目，则不与两个厂家签订同一合同，因为既使只试制一个试样，这样做的成本也是太高的。如果研究报告或项目初样被国防系统采办审查委员会批准，那就转入全面研制阶段。
　 全面研制阶段包括设计、制造、试验初样，起草说明书，培训人员，购置保障设备。关键事项是进行预先性和关键性设计审查。项目办公室和承包商精心审查设计，进行设计更改，就项目方案取得一致意见。关键设计审查是设计进行评论的最后一次机会。此时项目办公室对初样进行操作试验和鉴定，验证是否符合技术规格或按文件上规定的要求工作。若军方表态接受该设计，则项目转入生产、部署阶段。
　 在生产、部署阶段，除非采取两家生产同一产品的策略，否则项目办公室同独家承包商处于双边状态。此时在设计、进度或造价上若有任何更改，都必须双方重新商谈，但一般是不允许的，这会降低产品性能或时间、成本要求。
　每个项目在每年申请预算（按规划－计划－预算制度，任何项目都得每年申请一次预算）时还要进行年度评审。若项目成本超支或拖期，或对性能要求出现争议，还要受管理与预算局、总审计局和参、众两院有关委员会的调查。
　 2．军用航天系统项目管理
　 空军系统司令部航天系统部取得航天系统的过程只和上述重大武器装备取得过程略有不同，它分为４个阶段：
　 第１阶段也叫概念探讨阶段，目的是起草对该系统的初步建议。它在"重大航天系统新开端理由书"被批准、系统项目办公室成立之后，就开始发出全系统研究建议征集书（招标书），然后根据投标者的多少和可用资金的额度，向３－５家公司授予固定价格合同，让它们起草系统设计建议书（投标书）。然后评审投标书，并选择其中最好的几份转入第２阶段。
　 第２阶段为方案论证与定案阶段。投标者把投标书细化，并进行大量工程设计，以准备竞争投标用的工作包。项目办公室要为投标者的技术资料保密。它还要进行初步设计审查，这些设计说明书和设计要求一经审查通过，就转入第３阶段。
第３阶段为全面研制阶段。系统项目办公室发出全面研制招标书，投标者投交设计建议书。项目办公室召开选标会议进行评选，然后与中标者会谈并授予"成本＋奖励费"合同。而中标者（主包商）则建造该航天项目的一个或多个研制样机，以及地面辅助设备和用户设备的研制样机。研制样机用于发射，整个航天系统也进行服役试验。这个阶段可持续２～８年。如审查通过，即转入生产和部署阶段。由于航天产品复杂昂贵，而经费有限，从来不曾采用过选两家使之竞争或对两家承包商签订同一项合同的作法。
　 在整个过程中采用什么合同，要看项目各阶段所冒的风险大小而定。概念研究反映的是系统初步设计，只是纸上作业，所冒风险甚小，采用固定价格合同即可。这种合同的成本控制全由承包商承担。但也有的公司在概念研究阶段花的钱超过合同价格，它们的目的是竞争下几个阶段的合同。从来没有哪家公司没进行概念研究就能拿到论证定案或全面研制合同的。相反总是在完成概念研究的３－５家公司中择优进行论证定案研究；然后再从完成论证定案研究的公司中选一家进行全面研制。所以一家公司要在争夺重大航天系统的承包的竞争中获胜，它就首先必须在概念研究和论证定案两阶段获胜。
　 在全面研制阶段，承包商把纸上作业变成实物硬件，此时风险大大提高。例如美国的国防卫星通信系统Ⅲ、国防气象卫星计划、国防支援计划以及导航星全球定位系统，都曾在全面研制阶段出现造价超支和进度拖期。国防卫星通信系统Ⅲ的全面研制合同就做了２８４条更改。对产品的要求愈高，承包商愈是会遇到问题。所以，全面研制的风险较大，就必须采用"成本加……"类型的合同，增加固定额度的利润。
　 第４阶段为生产和部署阶段。生产合同一般采用固定价格合同。因为设计更改和研制风险大多数都在全面研制阶段得到解决，少数更改出现在生产和部署阶段，由用户与承包商协商解决即可。

　 （二）典型航天器的项目计划
　 １．典型航天器（卫星）的研制项目计划和试验项目计划
　 ＮＡＳＡ和国防部典型航天器（卫星）的研制项目计划主要如下：
　 （1）合同授予，对系统要求审查完毕
　 （2）概念探讨，参数优选研究，基本系统设计，同转包商洽谈，提前采办项目，总体和分系统初步设计审查
　 （3）零组件设计，工程制图，关键件制造，合格模型试验，总体与分系统关键设计审查
　 （4）全面研制，航天器制造，分系统试验，航天器总装，系统试验开始
　 （5）系统试验，航天器运往发射基地
　 （6）发射测试，发射准备，发射
　 ＮＡＳＡ和国防部典型航天器（卫星）的试验项目计划主要包括：（1）航天器舱体试验；（2）有效载荷安装及分系统试验；（3）基本系统试验；（4）声学振动与点火震动试验；（5）热真空试验；（6）重复基本系统试验；（7）审查试验与运输准备；（8）运往发射基地；（9）发射基地测试并与运载工具适配
　 2．典型战术导弹的研制项目计划
　 典型战术导弹的研制项目计划主要包括提出作战要求、方案论证与定案、考核验证、全面研制、生产、部署等四个阶段：

    1)提出作战要求
　 一般应包括：新导弹系统的必要性；研制、使用时间；敌方威胁与作战弱点；作战组织方案；基本特性；技术估计与造价框算。或分析防务政策、敌方威胁、当前武器缺陷、当前技术进展等因素，提出对该导弹作战范围及作战能力的要求。
　 2)方案论证与定案
　 分析已有及尚待发展的技术基础，提出性能、进度与造价要求，探索各种方案，进行初步设计，查明研制该导弹系统的技术关键并制订出攻关计划，评价研制管理体制等。
　 3)考核验证阶段
　 由若干初选承包商进行样机试制，以考核武器系统初步设计，包括技术性能、造价和进度是否合理可行，验证导弹系统是否具备全面研制的技术、经济基础。本阶段的理想情况是初样考核成功。
　 4)全面研制阶段
　 在考核验证阶段的基础上，由军种或国防部最后选定承包商，然后将全面研制工作交承包商进行，军方只做技术指导工作。
　 这一阶段的主要工作是设计、制造、试验整个武器系统，包括全部附属系统如训练设备、维修设备等。此外，尚需编制出最终设计、制造规范。
　 5)生产阶段
　 厂商按合同进行批量生产。有时另开试产阶段，待试产符合规范后再予批量生产。
　 6)部署阶段
　 武器系统装备部队后，由部队进行训练、操作维护、实弹演习和发射。在此阶段该导弹系统的改进或现代化仍属工程研制范围，一般由原承包商承担部署后的有关工作。
　 在每一阶段开始之前都须经国防武器系统采办审查委员会等审查，审查合格方可转入研制的下一阶段，其示意图如下图所示。

　合同管理: （一）军工合同管理的政策及准则
　 美国军方实行合同制已有多年的历史，制定了一整套系统的法律条文和指导性文件，取得了显著的经济效果。美国国防部在实行合同制的问题上采取的政策是："利用企业追求利润这一根本动机，采用较高的利润率，刺激企业有效地履行合同"，调动他们从事军事科研、生产和服务的积极性，把美国具有最高水平的工业力量集中起来，建立强大的军事工业基地，以满足美军对现代化武器装备的需要。
　 美国实行合同制有以下四条准则：
　 （1）法制准则：美军合同均受《美国法典》、《国防采办条例》和《武器部队采办条例》等的约束，美国战术导弹的采办程序和采办合同的订立都必须符合这些条文中的有关规定。
　 （2）自愿准则：除紧急情况外，军方选择承包商，承包商是否想与军方签订合同，均是自愿的。
　 （3）平等准则：军方与承包商在法律上平等。
　 （4）竞争准则：除特殊情况外，均由两家以上的企业参加竞争。
　　（二）采办合同的订立
　　美国军方订立武器装备的采办合同分为一般招标与谈判招标两种基本方式。采办合同的订立方式根据不同情况而定，但都是以竞争为基础的。美国的法规和政策规定，采办所有的武器设备，只要可能，都应有足够数量的够格的承包商参加，以保证能展开全面、自由的竞争，从而使军方在价格、质量以及在其他方面得到最大的利益。在这种两种招标方式中，以一般招标方式最能体现竞争的原则，因此美国军方认为，只要有可能，一个采办项目即使完全符合谈判招标的条件，也应尽量采用一般招标方式。
　 1，一般招标方式合同的订立
　 一般招标方式分为正式招标法和两步招标法。
　正式招标法的适用条件是：采办项目的技术规范能清楚、准确、完全地确定，成本和技术上都没有什么风险，只剩下价格有待商定。正式招标法的步骤主要如下：
　 （1）由军方拟定《招标书》，在其中规定研制项目的各种指标和要求；
　 （2）公布《招标书》；
　 （3）投标，各承包商看到《招标书》后提出申请，然后由军方下发《招标书》，承包商在价格等栏内填好后，交回军方；
　 （4）签订合同，军方根据投标商所填内容及能力等，从中选出两、三家竞争获胜的承包商，和他们签订合同。
　 两步招标法的适用条件是：研制项目的指标和要求不能明确规定或不完全；有评审承包商提出的设计、制造试验等技术建议的标准；可采用几种技术进行研制或有一家以上在技术上不够格的承包商可完成这一工作；时间上允许。两步招标法的步骤主要如下：
　 （1）军方拟定征求技术建议书，该建议书中只提出技术要求而不提价格问题，将其发给预先经过挑选的承包商。承包商根据建议书的要求提出建议，军方从中选出两家以上技术可行的承包商；
　 （2）解决价格问题，军方重新招标，方法与正式招标法相同，但招标书只发给那些在第一步中被军方所选中的承包商。最后和选出的一、两家竞争获胜的承包商签订合同。
　 采用正式招标法，承包商要承担主要的成本风险，而军方在技术性能方面要冒较大的风险，因为武器装备性能的好坏关键取决于军方能否清楚、准确、完全地提出技术要求。采用两步招标法，由于使用的是定价合同，由承包商承担主要的成本风险，而技术风险则由军方和厂商分担。对军方来说，其主要风险是能否很好地拟出征求技术建议书，能否正确地评审各投标商的技术建议，选出够格的承包商；对承包商来说，主要的技术风险是能否按军方的要求提出可行的技术建议。
　 2．谈判招标方式合同的订立
　 如果研制的项目十分复杂、昂贵，国家又很急需，而且涉及保密无法通过正式招标法进行竞争时，可采用谈判招标法，只和一家承包商签订采办合同。美军《武装部队采办条例》中列出了17条使用谈判法的条件，其中一条规定，诸如导弹、飞机、坦克等一开始就需大量投资的或需作长期生产准备的武器系统的采办项目，其采办合同的订立采用谈判招标方式。谈判招标有三种方式，即征求建议的谈判招标、主动申请的谈判招标和小额资金的谈判招标。
　 象战术导弹这样大型武器装备的采办合同的订立一般采用征求建议的谈判招标方式。这种招标方式的合同的订立，通常分为四个阶段，即谈判准备阶段、征求建议（承包方准备建议）阶段、建议阶段、洽谈与签订合同阶段。这种招标方式又称为四步招标法，是近年来美国采用的一种新的签订合同的方法。
　　（三）军工合同的管理
　 合同管理是武器装备采办管理工作中的一个重要部分，它在保证武器系统的性能、降低成本、保证装备的研制和生产进度，以及按时交货等方面都起到积极的作用。在合同管理方面，美军采取国防部长办公厅统一领导和三军分散管理相结合的原则，实行三级管理体制，即国防部、军种以及和采办项目配套的合同管理办公室。以陆军战术导弹采办项目为例，其管理系统如下：
　 1．国防部
　 国防部办公厅设有合同管理部，负责协调国防部和三军各合同管理部门的工作。国防部还设有国防后勤署，合同管理是其职责之一，在全国设立9个合同管理区，为三军总部、国防部所属单位和国家航空航天局等提供合同管理服务。此外，国防部还设有国防合同审计局，负责国防部所有合同的审计工作，为国防部负责采办和合同管理的所有部门提供有关合同和子合同的财政会计咨询业务，并负责审查承包商成本控制系统的财政和会计项目。
　 2．陆军部
　 陆军总部负责贯彻、落实国防部长办公厅制订的合同政策，领导本军种开展合同活动。陆军装备司令部是陆军主要装备采办部门，陆军采办战术导弹的合同工作由该司令部管理。陆军装备司令部下属陆军研究管理局等21个局级单位，分别负责各有关专业或分系统的合同管理工作，包括预研合同的谈判和签订等。
　 3．项目采办机构
　 在具体采办某一导弹武器系统时，除设立项目办公室外，还设立合同办公室。合同办公室的负责人是由国防部长或陆军负责采办工作的首脑任命的合同管理官员，他代表政府与承包方进行联系。在签订合同期间，设合同签订办公室，合同签订以后，设合同管理办公室。合同签订办公室和合同管理办公室由工程师、后勤专家和价格分析员等组成，办公室的大小是根据合同的规模以及所要完成的任务的具体情况而定的。合同签订办公室的合同官员有权代表政府通过正式招标或谈判签订合同，并有权管理这些合同。合同管理办公室的合同官员有权执行有关的合同管理职能，如管理合同，保证承包商能圆满地履行合同，或根据合同的规定终止合同，作好善后工作。合同官员工作的依据是《美国法典》、《美国联邦采办条例》、《武装部队采办条件》、三军制定的采办指南与指令、《国防合同审计手册》以及由武装部队合同诉讼事务局制定的各种法规等。
　 在合同执行过程中，如果出现纠纷，由美军武装部队合同诉论事务局作为仲裁机构来解决这方与承包方之间的合同纠纷问题。该事务局被授权代表国防部长和三军部长处理军事合同诉讼案件。负责审问、调研，并正式作出全面的最终的裁决。如果承包方不服，可以向该局诉讼，对提交的诉讼案件，该局采取三种方式加以审理：①对于涉及2.5万美元以下的小问题，由该局少数成员按简单程序作出裁决②一般问题由该局有关的职能处以投票方式作出裁决③难以解决的重大诉讼问题，或者在正常裁决过程中存在的严重的分歧问题，由该局局长交给由局长、副局长、各处处长组成的仲裁庭以投票方式解决。
　　（四）ＮＡＳＡ的招标和出包程序
　 首先，项目办公室向采办局提出项目招标申请书，然后，采办局会同指定的合同官员和技术官员，共同做出以下判断：该项申请内容（产品或服务）能否从政府其他机构买来；该项目申请内容是否属某些优先来源供应项目；同时也判断是采用封闭式招标、竞争式招标，还是别的招标途径为好。
　 在做出这些判断之后，ＮＡＳＡ的合同官就开始起草意见征集书（招标书），然后予以公布。
　 招标时可按选定的公司名单逐家通知。平时就把这些公司立档待查，包括它们的能力、产品、服务项目，列成清单，待到招标时，根据平时积累的档案，开出公司名单，向它们各发一份招标书。公司选择要既能确保竞争又不过多过滥。也可借助其它部门的信息来选择通知招标对象，如利用ＮＡＳＡ小企业管理局的自动化采办源信息系统等。
　 招标分封闭式和竞争式两种。这两种招标方式的不同在于对投标书的评价标准不同。封闭式招标的评价标准就是价格。因为采购数量、规格或性能一般都已明确，交货日期已定，这种合同授予报价最低的投标者即可。竞争式招标则不单纯评价投标者的报价，还要考虑它们的技术能力和工作效率。这种招标是适用于研究、研制项目，这在ＮＡＳＡ招标项目中占大多数。在评价了建议书（投标书）之后，看哪些公司可以初选入围，就同它们进行会谈，对明显中意者作意向性选定，在授予合同之前再作最后洽谈。如双方达成共识即可签署合同。
　 投标书由采办源评价委员会评价。该委员会由ＮＡＳＡ挑选既懂采办程序又懂招标技术的官员组成。
　 一旦授予合同并开始生效执行，ＮＡＳＡ就进行合同管理。合同管理由ＮＡＳＡ合同官员负责，但有些则委托国防部有关局来管理。
　
　 *战术导弹采办合同管理的典型案例
　 象战术导弹这样大型武器装备的合同的订立一般采用征求建议的谈判招标方式，即四步招标法。这种招标方式的合同的订立，通常分为四个阶段，即谈判准备阶段、征求建议（承包方准备建议）阶段、建议阶段、洽谈与签订合同阶段。
　 1．谈判准备阶段
　 这个阶段开始于军方采办办公室接到关于采办一种新的武器系统的要求，结束于正式颁发符合这项要求的征求建议书。该阶段包括以下六项工作：
　 （1）编写工作纲要 工作纲要是军方对武器项目合同的基本要求，是以后与承包方谈判和签订合同的依据。
　 （2）制定评价标准 评价标准是军方以后在评定承包方的建议所采取的标准。评价标准包括许多评价要素，这些要素都是按照其重要性的大小排列的。评价标准将来要写在征求建议书时，让参加竞争的承包商都知道。但在实际评价承包方的建议时，军方可根据武器项目的具体情况，采用加权的办法以突出强调其中的某些要素，加权的办法不向承包方透露。评价标准通常包括以下三个方面：①技术方面－包括对征求建议书的理解程度、制造能力、质量保证规划、技术上的经验和能力；②管理方面－包括公司的管理体制、人员状况、管理方面的控制系统；③成本方面－包括承包方是否承担成本责任、建议的成本是否公平合理，是否可靠。
　　（3）进行成本估算 由那些负责编写工作纲要的专业技术人员负责武器项目的成本估算。他们可以自己估算，也可以以签订合同的方式委托商家去估算。
　　（4）挑选参加竞争的承包方 美军的采办机构均有投标者名单，他们都是一些公司企业，其利益与军方的特定机构（如导弹、坦克、火炮等专业管理局等）有密切关系。当军方通过谈判方式进行采购时，就要对这个名单加以研究，从中选出若干家比较合适的承包方，和他们进行谈判。
　　（5）编写征求建议书 征求建议书是美军与初步选出的一些承包方进行联系的一种手段。美军《武装部队采办条例》对征求建议书的格式和内容有总的规定，要求阐明武器装备的性能和设计要求，并要求承包方必须提供一些必要的数据，诸如：进度、成本、后勤、质量控制、试验、管理、过去的经验以及人员情况等等。征求建议通常是由项目负责人领导的专门小组来编写的。
　　（6）在《商业企业报》上刊登谈判招标内容 《商业企业报》是政府、军队面向工商界承包方的一个窗口，报道政府、军方超过一万美元以上的采办项目、已签合同一览表，以及刊登广告征求新的具有专门技术的承包方。军方征求建议书的内容概要，在发送给所选出的承包方之前的10天之内，通常要在《商业企业报》上刊登。在这10天当中，其他未被军方邀请参加这个项目谈判的公司等也可以申请领一份征求建议书的复印件，并参与这次竞争。
　 2．征求建议阶段
　 军方把征求建议书寄给有资格参加这个项目竞争的承包方，以及其他索要复印件的承包方，从此时起为征求建议阶段的开始。通常这个阶段为期30天，以军方接收建议书的截止日期为结束日期。承包方接到军方寄来的征求建议书之后，就要组织人力紧张地准备建议。
　 3．建议评价阶段
　 当军方收到承包方的建议书时，标志着建议评价阶段的开始，阶段的结束则没有任务标志，因为评价工作要持续进行到军方决定签订合同为止。
　 为了评价建议，军方要组建一个评价机构，人数少则10－20人，多则可达300人以上。评价的周期少则几周，多则十几周、二十几周。在评价期间，军方把各个承包方的建议分成能响应军方要求的和不能响应军方要求的两类，那些能响应军方要求的承包方就成为下一步的谈判对象。
　 4．洽谈及签订合同阶段
　 在这个阶段中，军方与那些能满足军方要求的承包方进行谈判，谈判的目的是向他们指出他们所提建议中的不足之处，要求他们回去修改建议，以便争取获胜。此时，军方宣布重新提交建议的截止时间，在此期间，军方还可以修改他的要求。当军方接到各承包方重新提出的建议以后，军方采办机构就要从中选出最合适的承包方，并和他签订合同。互此，合同的准备和签订过程即告结束。
　　质量管理: 1988年8月，美国国防部颁布了全面质量管理计划(Total Quality　Management Master Plan)，并决定成立实施委员会(DOD Executive Steering Committee)。国防部部长还任命了国防部整体管理改进委员会(DCIMI)作为国防部实施TQM战略的实施委员会。国防部副部长作为该组织的负责人，成员都是来自三军的领导人。这样做的目的是要在一起步就要有最高负责人的参与，以引起大家的重视。这个委员会的成员形成了第二个层次的工作组，而每个成员又再去构成第三个层次的工作组。