绪君，安徽省蚌埠军分区司令部1名年轻参谋，因能力素质强，任副营不满3年便被提拔为正营。在体制编制调整改革中，因司令部已满编，组织上把他调整交流到政治部任干事。
    从司令部参谋到政治部干事，这看似一次简单的“挪窝”，对于绪君来说无疑是一次人生的跨越。
    透过这件事，人们看到了蚌埠军分区在体制编制调整改革中经历的一次艰难的跨越。
    难题 一个接着一个
    当体制编制调整改革如箭在弦之时，这个军分区不少干部绷紧了担心的神经。
    他们的担心不无道理。按照调整改革方案，这个军分区机关干部将大幅精简，进退走留矛盾非常突出。
    另一个焦点在正营职干部。军分区机关和人武部共有正营职干部××人，其中符合提升人武部副部长条件的达××人，而实际只能提升几人。这些干部多数年龄偏大、任职时间较长、家庭困难较多，普遍的想法是希望能够搭上提升的“末班车”，尤其是8名年龄到杠的干部愿望比较迫切，担心失去机会将面临转业或由科长调整为参谋或干事。
    随着新编制落实到位，人少事多的矛盾越来越突出。就拿军分区政治部来说，主任、干事就这么三四个人，不仅要履行师级政治机关职责，还要担负民兵预备役政治工作任务，工作范围涉及到上级机关多个处室，下级数个团级单位，地方多个对口部门，加上处理日常事务和会务等，确实感到“忙不过来”。
    军分区领导还有一些隐虑：体制编制调整改革时期，一些干部对利益关系的调整更为关切，或多或少地影响了工作积极性。有的感到奉献了多年得不到提升，有“吃亏感”；有的住房、家属工作等实际问题没解决，有“失落感”；有的面临转业“第二次就业”，有“危机感”。
    变革 转型脚步急
    提升谁？保留谁？让谁转业？面对“人多位少”的局面，这个军分区党委一时陷入难以取舍的境地。
   “变革涛声紧，转型脚步急。落实体制编制调整改革，当务之急是建立与打赢相适应的干部体制编制，积极探索干部选配机制。”军分区政委于世勋的话，打开了军分区党委“一班人”的思路。按照打赢的标准配班子用干部，一把尺子量长短，提谁、留谁、走谁，答案不言自明。
    体制编制调整改革，对军分区、人武部干部能力素质提出了很高的要求。同时，由于“人多位少”选择余地大，这个军分区的选人用人标准也相应提高，并全程实施“阳光作业”，实行名额、条件、标准、程序、结果“五公开”，自觉接受全体干部的监督。
    这是一名来自富裕地区的年轻干部，他想趁这次体制编制调整改革的机会转业，但组织上考虑他专业素质强、年轻有发展潜力，而且多次参与和组织过重大或重要军事演练，便多次找他谈心，最后他主动要求留了下来。
    这是一名副团职机关干部，能力素质一般，工作业绩平平，自己还想“熬一熬”。当组织上安排他转业时，他一时“想不通”，借口找领导谈心，与组织“讨价还价”，最终组织上还是坚决安排他转业。
    这个军分区这次提升使用的4名人武部副部长，大家普遍反映素质强、作风硬、标准高、形象好、业绩佳。调整保留的干部，上下反映都比较好。
    “选人用人上要防止感情用事，关心部属要倾注感情办实事。”这个军分区党委在引导干部处理好改革与利益调整关系的基础上，常委分头深入人武部与每位干部谈一次心，帮助他们排忧解难，主动为职务到顶、年龄到杠的干部进行一次体检、建立救济募捐基金、补助特困家庭等5件实事；对年龄偏大、发展受限确需安排转业的优秀干部，采取领导出力、组织出面的方法，把他们妥善安置好。
    思索 向未来延伸
    “正如改革开放大业不是一蹴而就的一样，解决体制编制调整改革后人少事多矛盾也是一项任重道远的系统工程。”军分区司令员崔从家深知，仅仅做好落实体制编制的“上篇文章”是不够的，至关重要的是要做好解决人少事多矛盾的“下篇文章”。
    军分区党委“一班人”的思索向末来延伸。
    换一个角度看问题。军分区、人武部编制少，给选人用人带来一定的难度。但换一个角度看问题，军分区、人武部干部来源渠道多、专业广、层次高，人才就存在于他们之中。只要我们确立与时俱进的人才观念，把每一个同志都当作人才看待，全面地看待人才，分析他们的潜能，预测他们的发展趋势，用好他们的专长，我们就能很好地适应体制编制调整改革后出现的新情况、新问题。
    精神状态要有量化标准。精神状态不是空泛的口号，是一个人的能力素质、思想作风和工作标准的综合体现，只有科学地量化其内容标准，才能真正成为推进军分区、人武部建设的强大精神动力。他们将精神状态细化为“能力素质、思想作风、工作标准、自身形象和工作实绩”5个方面，并严格实施考评。许多同志感慨地说，嘴上讲精神状态“头头是道”，落实到行动上“平庸无道”，工作实绩“碌碌无为”，这样的干部以后不好混了。
    整合人力资源“合署”办公。解决人少事多的矛盾，关键是要在提高能力素质的基础上，创新工作机制。体制编制调整改革后，军分区司政后机关干部人数大大减少，可以考虑把各部门的人员集中起来“合署”办公，机关各部门协调后由一名领导统一指挥，并定期进行交叉任职、换岗锻炼，走开军政互换、机关基层交流路子，从而培养出一批复合型机关干部。
    （本栏责任编辑/吴维满）