>> 中国民兵 >> 2005年第3期 >> 城市民兵改革
鸡年春节前夕，新华社《中国名牌》杂志发布了国家有关部门作出的“2004年中国最有价值品牌研究报告”，指明在中国最有价值的43个品牌中，四川省宜宾五粮液集团公司的“五粮液”以“品牌价值306.82亿元”名列第4位，该公司的另一品牌“五粮春”以“品牌价值24.55亿元”名列第29位。这样，“五粮液”的价值品牌从1955年国家首次评估时的31.56亿元大幅度飙升，实现了历史性的的跨越。2004年五粮液集团公司的销售收入达到了138.1亿元，利税38.16亿元，又创历史最好水平。
凯歌声中倍思源。谈到全公司何以能实现历史性的新跨越，心明眼亮的五粮液人无不称道集团公司总裁王国春倡行的“军事化管理”，以及具体组织落实“军事化管理”的集团公司武装部。正是这个以王国春为第一部长的武装部，坚决贯彻中央关于加强城市民兵改革的文件精神，把人民军队的管理经验融注于现代企业改革实践之中，成功地探索了一条纪律严明、指挥高效、行为规范、充满生机的名牌企业发展之路。
机构大撤并 强了武装部
五粮液集团公司是一个古老而年轻的企业。在单一计划经济体制下，企业包袱沉重，人际关系复杂，职工结构老化，干部观念守旧，机构臃肿而又僵化，在市场经济冲击下日益缺乏生气。如何适应市场经济条件下的发展需要，深化企业改革是摆在五粮液集团公司党委面前的一个重大而紧迫的问题。党委书记、公司总裁王国春结合自己大学毕业后到部队当兵一年多的体会，向集团公司党、政、工领导提出了学习解放军从严治军的经验，按“军事化管理”的路数深化企业改革的建议，并几经试点和讨论，公司上下就此达成了共识。为了全面实行“军事化管理”，这个集团公司首先从机构上加以改革，从1994年起，先后三次精简撤并机关管理部门近20个，把200多名机关人员下放到生产第一线，还通过设立审计监督部门来强化机构改革措施的落实。机关撤并了那么多部门，唯独不撤武装部，为什么？王国春解释说，这不仅是为了贯彻落实中央关于加强基层武装部建设和城市民兵改革的规定，而且是为全公司推行“军事化管理”夯实组织基础。组织落实是民兵工作“三落实”的首要环节，同样也是现代企业推行“军事化管理”的关键条件。像五粮液集团公司这样的大型国有企业，要推行“军事化管理”，没有武装部这样有责有权的职能机构来进行统一指挥和具体部署，那一切都是空的。过去，这个集团公司在企业改革过程中曾一度将武装部与保卫部合并，暴露出一些弊端；而随着企业改革的深化，武装部在落实“军事化管理”中所发挥的其他部门无法取代的独特作用已有目共睹，因此集团公司党委毅然作出决定：武装部重新单设机构。同时，决定从四方面给予加强：一是从人员上加强。由集团公司党委书记、公司总裁王国春担任第一部长，并设专职部长，给足编制，在整个集团公司范围内择优选配武装干事；二是从职能上加强。不仅要高标准抓好全集团公司的民兵、预备役建设，同时要对全集团公司的“军事化管理”负总责；三是从财物上加强。从1995年开始就配齐了武装部的办公自动化硬件、软件，去年又率先按总部关于基层武装部信息化建设的标准加以改进和强化，达到了装备一流、运转一流。四是从共建上加强。五粮液集团公司的513和507车间分别与宜宾军分区司令部和政治部结成军民共建对子，公司的军事化管理随时可以得到军分区机关的直接指导。现任专职武装部长黄英深有感慨地说：“我们这个企业武装部单设后，要管的事比市区街道武装部多得多啦，任务把我们压得团团转，但干得再累，我们也感到舒坦、有劲！”
全员受军训 “三兵”成一体
按照集团公司党委的要求，让五粮液人都接受严格的军事训练，是武装部的首要职责，也是全公司实行“军事化管理”的基础工作。在军分区和翠屏区人武部的指导下，公司武装部在具体组织职工军训中，区分为三个层次：一是抓好“新兵”训练，即对刚招收的农民“合同工”进行“教导队”式的专门训练，军训考核合格后的新职工，方能正式签订上岗合同，分到生产一线工作，否则即使签了合同，也不算数，不许上岗，必须作“退兵”处理；二是抓好民兵训练，即对民兵依法进行年度训练，尤其是对基本都是28岁以下的退伍军人组成的3个应急民兵连、4个独立民兵排的基干民兵实行“按纲施训”；三是抓好“老兵”训练，即对全集团公司的6000多名转业退伍军人进行年度补差训练，并按训练考核成绩每年由武装部呈报集团公司党委批准给参训的每个转业退伍军人发给相关的荣誉证书和纪念品。这样，通过分层次训练，把“三兵”融为一体，受训对象覆盖了生产线、营销网和管理层的基本成员，因而使整个五粮液集团公司俨然成了一座“兵营”，上上下下均处在“兵”的训练和管理氛围中。除“新兵”实行“教导队”式的集训外，其他人员的军训为不影响生产，一般均由武装部报计划，总公司财务部门按计划拨出相关经费，武装部再按各车间、支部的生产情况分批安排参训人员和时间，车间自备车辆，确保各车间既不影响生产，又能在武装部的督促检查下按计划完成军训任务。
在全员军训中，最值得称道的是“新兵”训练。“新兵”，一般都是从贫困县农民中招来的“合同工”，要让他们切实完成从农民到现代产业工人的转变，武装部都要统一安排他们进行为期40天的“新兵”训练。训练中仿效部队建制进行班、排、连编组，实行封闭式管理。在此基础上，集团公司迅速从三个方面深化和巩固“新兵”训练的效果：
一是把岗前实施训练和管理形式，运用于他们平时的管理运作。使每个得以签约的正式职工进一步体会到军队那种“团结、紧张、严肃、活泼”的气氛，使从严治企逐步形成风气，遵章守纪逐步成为他们的自觉行动。
二是大胆培养和使用军训成绩优异的“合同工”。历年来，这个集团公司先后招收“合同工”近万名，他们在生产第一线埋头苦干，经过军训和组织培养及自身努力，现在有不少“合同工”担任了工段长、班组长，优秀的担任了车间一级干部。
三是利用“军事化管理”所营造的良好氛围，加大用工制度改革力度。目前，一个按照军训成绩和“军事化管理”要求能上能下、能进能出的用工运行机制已经形成，彻底打破了“铁饭碗”，增强了职工的危机感。
这样，武装部所抓的军训工作，由于直接影响到职工的进退和切身利益，深刻影响到骨干的考核、提升和全公司的各个管理环节，反过来强化了武装部自身的地位和作用，使上上下下都体验到企业要发展，离不开武装部，离不开加强武装工作。
习武促生产 用兵以强兵
训兵是为了用兵。五粮液集团公司武装部在抓好全员军训的同时，还十分重视发挥民兵、退伍军人在生产主战场上的骨干作用，在维稳护厂中的突击作用，在国防教育和弘扬先进文化中的带头作用，在科技兴厂中的示范作用。
要问他们如此用兵的效果，先请看看集团公司的单身职工宿舍。在这里，有人员表册，一目了然。职工用的都是军用被，被子迭得有棱有角；上班必点名，谁也不迟到；着装必统一，佩证上岗。此外，在青年工人中，还像部队一样开展活动，如集体举行文体活动、参加国防知识竞赛和劳动比武活动时，都整队向上级来人报告人数等等。
再看生产第一线的用兵效果。这个公司的280多名基干民兵和6000多名退伍军人，以特有的素质和作风，成为“五粮液”产销工作的生力军，公司班组以上挑大梁的骨干，有三分之一来自这支生力军。基干民兵、退伍军人宋文明就是其中一个标杆。他本来当的是经警，后来，他主动要求到酿酒车间，当了一名酿酒工人。1995年他当上了组长，曾两次被评为集团公司生产技术能手。2000年，他的班组生产一级酒38.9吨，超出规定任务28吨，特级酒完成299吨，超出规定任务5倍。有段时间酒品市场疲软，负责营销工作的民兵和退伍军人，敏锐地意识到企业的生存取决于市场，便借用兵书“就势取利”、“借局布阵”的战法，发扬特别能吃苦、特别能战斗的艰苦奋斗精神，走南闯北，布好销售阵势，建立起国内和国际营销网络，形成一整套建构大市场的营销策略，使“五粮液”系列产品的销售一年比一年红火。
在武装部的组织协调下，这个公司的基干民兵和退伍军人，带头学雷锋、树新风，坚持为孤寡老人和困难户做好事、送温暖，向希望工程捐款；他们带头学习科学文化知识，经常开展健康有益的文体活动，举办国防知识、法律知识和生产知识竞赛，带头开展禁止赌博、反对迷信的活动，步调一致地走到了社会主义精神文明建设的前列。他们还积极参加公司的环境保护和科学治污工程，通过群策群力的技术攻关，开发出综合利用丢糟废水的多项专利技术，尤其是他们独创的“无害化效益化处理丢弃酒糟工艺技术”，获得了四川省科技进步一等奖，使五粮液集团公司这个昔日的“污染大户”，变成了焕然一新的“环保明星”，成为我国酿酒行业实行“生态循环经济”的典范。
鸡年春节刚过，这个公司武装部的荣誉室又增添了两个奖框，一是经宜宾市翠屏区人武部综合评定授予的“2004年基层武装部先进单位”，二是公司武装部长黄英被上级批准授予“2004年先进基层武装部长”称号。
面对新的荣誉，五粮液集团公司武装部的同志和民兵们又唱起了他们的第一部长王国春亲自撰写的五粮液集团公司之歌：
“商战，商战，商烟如海，战事如潮；商战，商战，力量的对抗，智慧的碰撞；要生存，要发展，要胜利；我们五粮液人，创新，开拓，竞争，拼搏，奋进！”
这支五粮液集团公司之歌，同样也是该公司的民兵之歌——一支奋进塔下的强兵曲，因为它充分抒发了经过严格军训的五粮液人的兵心、兵志和兵的风采！