●李传训　本报特约通讯员　申进科

　　给高学历人才挂虚职劳而无用，让高学历人才挑大梁才尽其能！这条说起来 颇为简单的道理，却是空军某研究所党委从高级工程师吴宁生7年的成长轨迹中得 来的。

　　身处虚职——说话没人听

　　1993年10月，吴宁生怀揣一纸调令来到空军某研究所，被任命为第七研究室 科研论证小组成员、科研协调小组成员和科研联络小组成员。33岁的他，自特招 入伍后，一直为日常的琐碎事物所缠绕，没法专心致志搞科研，如今他终于可以 安下心来搞科研了。

　　然而进入工作后不久，吴宁生又有点心灰意冷：虽然身上“头衔”很多，却 都是个“虚职”，什么杂事都管，什么事情又都说了不算。

　　每当他对雷达的整体设计论证提出自己的意见时，室里的一些人不屑一顾， 个别人甚至当面对他说：你刚从外单位来，不了解雷达系统总体论证和方案设计 ，充其量也只是个配角！开头一两次，吴宁生还能坚持说出自己的意见，时间长 了，他再好的建议也只能憋在肚子里，不愿开口了。

　　有职有权——科研获新生

　　了解到吴宁生的处境后，所党委高度重视，专门派人进行了一番调查。结果 发现，吴宁生综合素质过硬，科研能力较强，对通信、计算机、系统工程及雷达 兵战术等学科均有比较深入的研究。他还善于做组织协调工作，有突出的科研能 力和组织管理能力，是个不可多得的人才。

　　恰在此时，上级下达了建设某型雷达自动化系统的任务。所党委经过认真研 究，决定在研究室里设立一个课题组，让吴宁生兼任课题组长，具体负责系统的 论证设计工作。

　　台子搭起来了，可由于没有决策权，吴宁生要钱没钱、要人没人，凡事都要 “请示”、“汇报”，许多宝贵的时间都在“研究研究”声中耗掉了，研究成果 遥遥无期。所党委看在眼里，急在心里，经过多次调研分析，决定从第七研究室 中分出一个独立的集设计、论证、研制、建设于一体的独立研究室，由吴宁生担 任室主任，并享有人、财、物的支配权。

　　有职也有权了，吴宁生立即对人员结构进行了大幅度调整：根据专业和技术 水平把所属人员划分为两个小组。同时，吴宁生自己负责总体组，对过去的系统 进行了深入细致的评估，重新制定出系统的总体方案，从而使每个项目的研制速 度大大加快。

　　机制顺畅——效应不一般

　　1998年春节刚过，为了解决现有系统双机切换时间长的问题，吴宁生请来军 内外软件专家前来指导，反复讨论、修改方案。经过半年攻关，终于使双机切换 速度提高了近20倍。工程师陈正林是所里的通信专家，所在的研究室任务不饱满 ，吴宁生报请所党委批准，千方百计把陈正林调入本室。陈正林不负众望，在人 员少、任务重的情况下，带领通信组的同志克服种种困难，成功地解决了强电磁 干扰环境下的微波、短波通信组网和通信网实时管理等问题，缩短了空军雷达部 队在相关方面与发达国家的差距。

　　就这样，吴宁生领导的研究室，在人员、经费没有增加的情况下，将该系统 的建设速度提高了4倍，研究室被空军表彰为“指挥自动化建设、使用与管理先进 单位”，并荣立集体三等功。如今，吴宁生已成为这个研究所雷达情报自动化专 业的学科带头人，先后获得军队科技进步二等奖2项、三等奖3项。

　　●刘兴安

　　点评看了吴宁生的经历，使人想起了一位博士“要官”的故事：据报载，某 地有一位植物病毒检测专业的博士、学科带头人，有人推荐他到一家“亚热带植 物引种园”的植物病毒检测基地工作，但这位博士开口就提出要做该园的“业务 主任”。结果因他“伸手要官”卡了壳。然而事隔不久，福建省农科院却千方百 计将这位“要官”的博士“挖”来，还专门为他成立了“果树研究所”，任命他 为所长。后来，这位博士在本职岗位上干得很出色。两种不同的用人态度，导致 了两种截然不同的结果。

　　用人的艺术，从某种角度讲，就是将“职、权、责、利”四位一体合理分配 的问题。其中最重要的乃是明责授权。汉朝开国丞相萧何堪称这方面的高人。韩 信原是刘邦帐下一名管理军粮的“治粟都尉”，虽有杰出的军事才干，却得不到 重用，便星夜不辞而别。一向看重韩信才干的萧何闻讯后，当即策马“月下追韩 信”，并说服刘邦“登坛拜将”，此后韩信协助刘邦建立了大汉王朝。这充分说 明让人才有责有权，才能使其发挥应有作用。

　　科技创新，更是需要一个“职、权、责、利”分明的环境。用才，要使其真 正发挥作用，不能放到可有可无的位置上当摆设、装门面。要做到才尽其用，不 仅要用，而且要使人才有责有权。过去，在用人问题上，我们常说“你有多大才 ，我搭多大台”，而事实上，却往往是“你搭多大台，他显多大才”。吴宁生的 经历再次告诉我们：岗位，是一种责任。